ACERCA DE LPC

Líder por Competencias

En este mundo globalizado, en donde lo que predomina es la rapidez, certeza y efectividad en todo lo que se emprende, la Gestión por Competencias ha venido a contribuir a la identificación puntual de los requerimientos en el personal que se va a contratar. Es así como surgió la necesidad de contar con herramientas que identifiquen los rasgos que un buen desempeño, en función de lo que conoce, lo que sabe hacer, la forma en que lo hace y valores en los que se fundamenta para hacerlo.

El objetivo que la prueba Líder por Competencias busca alcanzar es justamente centrarse en las características que definen el liderazgo y así poder detectar, desde el comienzo, a las personas que las poseen para poder fomentarlas (o desarrollarlas) a lo largo de su carrera profesional. De esta manera, con diferentes grados de responsabilidad y complejidad, se establecieron tres niveles a evaluar: Inicial, Medio y Gerencial.

Justificación

El propósito de este estudio fue identificar las habilidades y capacidades que deben estar presentes en todas las personas que forman parte de una organización y que se espera, desde el momento de su ingreso, pongan a disposición de la misma, para el logro de los objetivos corporativos de crecimiento y desarrollo. Esta es la razón por la cuál se mide el liderazgo de todos los niveles de la organización, ya que se busca identificar, desde el inicio, aquellas personas más capaces de adquirir y responder a nuevos desafíos, con eficiencia y efectividad, manteniendo un nivel óptimo de rendimiento y relacionándose adecuadamente con los demás.

El resultado de las consultas bibliográficas nos puso de manifiesto que los líderes buscan cada vez más formar equipos con personal que les sea complementario. Esto es que prefieren contar con empleados que posean cierto grado de iniciativa, influencia, autonomía, determinación, autoconciencia y automotivación, entre otras cualidades, que les permitan constituir equipos exitosos. Sin embargo, no todos los líderes son capaces de identificar el potencial de su gente, y es de esta necesidad que nace esta herramienta.

Históricamente, el concepto de liderazgo ha ido evolucionando de la mano con el de trabajo. Es así que, desde los más remotos orígenes, sin jefe ni patrón, el hombre disponía de su propio bienestar y del de su familia con los medios a su alcance. Durante la revolución industrial, pasó a ser un empleado más sin voz ni voto, sujeto a un salario a cambio de seguir instrucciones. Con el tiempo, el conocimiento que le da la especialización de su tarea, se vuelve su mejor arma de negociación: de repente la empresa espera de él que aporte ideas y que se implique para alcanzar los fines organizacionales y, además, que lo haga con entusiasmo y pasión.

El empleado ya no es solamente un eslabón más de la cadena de producción; hoy se reconoce que, además de sus necesidades materiales, también tiene conocimientos, sentimientos, aspiraciones y valores que pueden ser aprovechados por la empresa.

Y es justamente en este reconocimiento que se basa la Gestión por competencias: ayudar a los líderes de equipos a identificar las capacidades de sus colaboradores que vale la pena reforzar. Y Líder por Competencias es la herramienta que nos permitirá descubrirlas.

Método para la Elección de Escalas

La hora de elegir cuáles son los aspectos que más se necesitan en los candidatos a un puesto, se hizo un sondeo sobre lo que los empresarios o directivos esperan de quienes van a contratar, determinando que no sólo basta que las personas estén mejor preparadas académicamente, sino cómo responden ante las exigencias de un mundo cambiante, su capacidad de adaptación, tanto a personas como a procesos, las rapidez de aprendizaje y la facilidad para trabajar en equipo y eso es parte del potencial que cada persona posee y que hay que descubrir. Es necesario que las personas posean conocimientos, que los sepan aplicar, que involucren su ser o su esencia en lo que hacen y que además su conducta esté fundamentada en valores éticos y morales.

Para el desarrollo del presente instrumento, la literatura vigente nos proporcionó el marco teórico adecuado en la identificación de las principales características de las competencias más requeridas en este mundo globalizado. Es así que, aunque algunas escalas puedan ser similares, puesto que todas miden liderazgo, el concepto varía en función del nivel que se esté evaluando: inicial, intermedio y gerencial. Para esto adoptamos la “teoría tipológica de competencias” que distingue las competencias de acuerdo al nivel jerárquico (“específicas”), al área o familia de puestos (“particulares”), al puesto (“distintivas”), por el dominio de una tarea (“técnica”), por sus componentes actitudinales (“gestión”) y finalmente por la forma o procedimiento al hacer las cosas (Metodológicas).

Las escalas que se eligieron para ser validadas (es decir, si miden lo que pretenden medir), se tomaron en base a las necesidades que las organizaciones tienen sobre las personas que estarán ocupando cargos de liderazgo. De su experiencia práctica, los autores identifican las competencias más requeridas para asegurar el éxito de las personas en su puesto de trabajo. Es deseable que, en la medida de lo posible, las personas contratadas realmente ocupen el puesto al cual aspiran, para mantener su motivación. Algunas escalas o competencias que en el proceso de validación y confiabilidad se perdieron, fueron substituidas o reforzadas por otras con similar objetivo de exploración.

Esta prueba es igualmente aplicable en empresas que ya tengan implementado el sistema de Gestión por Competencias, como en aquellas que desean iniciarse en él, a través de la selección de su personal.

Es de recalcar que entre la infinidad de conceptos existentes sobre competencia, el que más se destaca es el utilizado por David McClelland hace unos 30 años: la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.

Él demostró, por medio de sus investigaciones, que las evaluaciones y test tradicionales que decían predecir el desempeño destacado en un puesto de trabajo eran insuficientes, por que medían aspectos meramente de personalidad, lo cual no es suficiente garantía de éxito laboral. En acuerdo con esta opinión, los autores, diseñaron esta prueba que mide aspectos de conducta que pueden ser medibles y observables en el puesto de trabajo.

Las competencias se dividen, partiendo de este concepto, en lo que la persona sabe (conocimientos), en lo que sabe hacer (habilidades), en la forma que lo realiza (actitudes) y en los pilares en donde se fundamenta su ser (valores).

En la gestión por competencias, nada queda al azar: exploramos las características de aquellos que ocuparán un puesto específico (líder inicial), de los que ya ocupan un puesto de jefatura (líder intermedio) y evaluamos si es capaz de asumir mayores responsabilidades directivas y de planificación (gerencial).
Esto se apoya en la citación de Martha Alles: “Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de las personas, por la tanto una competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con el individuo que la posee”

Análisis y Discusión de los Resultados

Sobre la muestra: Para el desarrollo del presente estudio no experimental de tipo incidental según León y Montero (2007) para el Nivel Inicial participaron 300 personas quienes colaboraron de manera voluntaria y no recibieron ningún incentivo económico por su participación.
 La muestra se describe de la manera siguiente: un 100% de los participantes son estudiantes universitarias con una media académica de 4.9 ( DT = 2.37) años de estudio, todos ellos desempeñan un trabajo remunerado con funciones administrativas u operativas; el 48,0% tienen entre 18 a 25 años de edad, el 47,3%, entre 26 a 35 años y el 4,8% tienen más de 35 años; en relación al sexo, el 38,8% son masculinos y el 61,2% son femeninos.

De los 157 ítems para el Nivel Inicial finalmente quedaron 72 agrupados en 18 Bloques o dimensiones (competencias). Cada Bloque explora una competencia en su forma desglosada por niveles.

Competencias Generales
VALORES
Bloque1: Compromiso
Bloque2: Integridad
Bloque3: Responsabilidad
Bloque4: Temple
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Bloque5: Autoconfianza
Bloque6: Autocontrol
Bloque7: Comportamiento ante el Fracaso
Bloque8: Flexibilidad
Bloque9: Empatía
Bloque10: Habilidades Sociales
COMPETENCIAS *TRANSVERSALES NIVEL INICIAL
Bloque11: Adaptación al Cambio
Bloque12: Capacidad para Aprender
Bloque13: Iniciativa
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS NIVEL INICIAL
Bloque14: Liderazgo
Bloque15: Orientación al Cliente
Bloque16: Tolerancia a la Presión
Bloque17: Resolución de Problemas
Bloque18: Trabajo en Equipo

Para el Nivel Intermedio se seleccionó una muestra de 270 voluntarios, La muestra se describe de la manera siguiente: un 100% de los participantes son Jefes, Supervisores o Coordinadores en instituciones públicas y privadas, con una preparación académica con una media 7.3 (DT = 4.65); algunos son empíricos que se han vuelto especialistas en sus puestos a base de experiencia, otros están iniciando carreras como Administración de Empresas, Licenciatura en Mercadeo, en Ciencias de la Computación, otros dejaron sin terminar su carrera; en cuanto a la edad un 58.0% tienen entre 23 y 35 años, un 37,3% tienen entre 36 y 45 años y un 1,7% tienen más de 45 años; en relación al sexo, un 57,66% son masculinos y un 42.34% son femeninos. De los 163 ítems, para el Nivel Intermedio quedaron finalmente 76, agrupados en 19 Bloques o dimensiones (competencias). Cada Bloque explora una competencia en su forma desglosada por niveles.

COMPETENCIAS GENERALES
VALORES
Bloque1: Compromiso
Bloque2: Integridad
Bloque3: Responsabilidad
Bloque4: Temple
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Bloque5: Autoconfianza
Bloque6: Autocontrol
Bloque7: Comportamiento ante el Fracaso
Bloque8: Flexibilidad
Bloque9: Empatía
Bloque10: Habilidades Sociales
COMPETENCIAS *TRANSVERSALES NIVEL INTERMEDIO
Bloque11: Adaptación al Cambio
Bloque12: Aprendizaje Continuo
Bloque13: Negociación
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS NIVEL INTERMEDIO
Bloque14: Influencia
Bloque15: Motivación
Bloque16: Resolución de Problemas
Bloque17: Empowerment
Bloque18: Liderazgo
Bloque19: Orientación al Logro

La muestra más difícil de obtener fue la de los Niveles Gerenciales, debido a la dificultad de disponibilidad horaria y a la necesidad de tenerlos a todos presentes para el llenado del cuestionario y así evitar sesgos. Finalmente, 150 gerentes de diferentes áreas de empresas privadas, fueron la muestra que se compuso de la siguiente manera: El 100% de los participantes son Profesionales Universitarios, graduados de Ingeniería Industrial y Civil, Licenciatura en Administración de Empresas, en Psicología y en Contaduría Pública. El 100% desempeñan cargos en Gerencias de Recursos Humanos, Ventas, Administrativo, Financiero, Producción y Calidad. En cuanto a la edad, un 67.20% tienen entre 34 y 45 años a y un 32.8% tienen entre 46 y 55 años. En relación al sexo, un 49.17% son masculinos y un 50.83% son femeninos.

De los 176 ítems, para el Nivel Ejecutivo quedaron finalmente 88, agrupados en 22 Bloques o dimensiones (competencias). Cada Bloque explora una competencia en su forma degradada desglosada por niveles.

COMPETENCIAS GENERALES
VALORES
Bloque1: Compromiso
Bloque2: Integridad
Bloque3: Responsabilidad
Bloque4: Temple
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Bloque5: Autoconfianza
Bloque6: Autocontrol
Bloque7: Comportamiento ante el Fracaso
Bloque8: Flexibilidad
Bloque9: Empatía
Bloque10: Habilidades Sociales
COMPETENCIAS *TRANSVERSALES NIVEL GERENCIAL
Bloque11: Adaptación al Cambio
Bloque12: Aprendizaje Continuo
Bloque13: Negociación
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS NIVEL GERENCIAL
Bloque14: Habilidad Analítica
Bloque15: Planificación/Organización
Bloque16: Orientado a Resultados
Bloque17: Asertividad
Bloque18: Comunicación
Bloque19: Empowerment II
Bloque20: Competencia del Náufrago
Bloque21: Dirección de Equipo de Trabajo
Bloque22: Toma de Decisiones

Categorización y Conceptualización de las Escalas

Este apartado explica el por qué se eligieron estos grandes rubros para aglomerar las competencias a explorar. Primero se pensó en los requerimientos de las empresas acerca de lo que necesitan de los miembros que llegarán a formar parte de la organización. Luego se agruparon quedando de la siguiente forma:
VALORES: La consideración de iniciar con las competencias que miden valores se debió a que éstos son los pilares que sostienen la conducta. A diferencia de las evaluaciones tradicionales aquí se ubica al sujeto en situaciones prácticas y reales, en contextos con los cuales se enfrenta a diario en su vida laboral.

INTELIGENCIA EMOCIONAL: de acuerdo a Goleman, no es tan importante cuánto sabe una persona, cuántos conocimientos ha acumulado, sino cómo los aplica, como resuelve situaciones y con que facilidad supera situaciones difíciles. Por esa razón, nos interesa más saber cómo es la relación interna, el grado de aceptación que una persona tiene de sí mismo, ya que de esa forma se sabrá cómo se relacionará a las demás. La parte emocional es el motor más importante en el ser humano y depende de cuán evolucionado esté así serán sus metas, sus aspiraciones y el resultado de su trabajo.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES: este término fue una idea propia de los autores para denominar aquellas competencias, que, si bien es cierto no son concluyentes para el anhelado éxito en el puesto de trabajo, son las que al estar presentes le agregan valor a las ya existentes.

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: estas competencias agrupan aquellas indispensables en el puesto de trabajo y que definitivamente le aseguran el éxito a la persona que las tiene. Algunas que aparecen en este grupo son totalmente novedosas y, si bien han estado presentes en los líderes, no habían sido conceptualizadas.